Metoda ABC

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Wstęp

 

Proces zarządzania zwykło się określać jako ciąg następujących po sobie działań, które w ostatecznym wyniku spowodować mają realizację wyznaczonego zadania przez obiekt będący przedmiotem zarządzania. Podstawowe rodzaje tych działań zwykło się nazywać funkcjami zarządzania.

Nie wystarczą dzisiaj dla dobrego zarządzania talent, kierowanie się intuicją i korzystanie tylko z doświadczeń praktycznych. Rozwój wiedzy o zarządzaniu powoduje konieczność korzystania z jej dorobku.

Organizacje o dowolnym charakterze są tylko wtedy użyteczne, kiedy są w stanie zadowolić ,,klienta"; to proste kryterium jest jedynie ogólnym warunkiem istnienia organizacji. Takie stwierdzenie powoduje, oczywiście, powstanie jeszcze większej liczby pytań, niż dostarcza odpowiedzi, ale na początek musimy ustalić dwie rzeczy:

1. To, co zadowala klienta, może istnieć fizycznie albo być czymś niematerialnym, albo też posiadać obie właściwości naraz. Będziemy określać mianem ,,produktu".

2. Konsument może znajdować się wewnątrz lub na zewnątrz organizacji i może być konsumentem produktu albo użytkownikiem systemu.

            Produkt jest najbardziej oczywistym materialnym wyrazem powiązania pomiędzy marketingiem a produkcją. Nie wystarcza, że konsument potrzebuje danego produktu organizacja musi być w stanie go wykonać.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.     Ewolucja historyczna metod zarządzania

 

Na początku XX wieku metody zarządzania były przez ekspertów  stosowane jako ich własne narzędzia analizy i działania na wszystkich szczeblach organizacji. Nikt jeszcze nie znał metod partycypacyjnych. Jeśli powstawał problem, kierownik wzywał konsultanta-eksperta, który dokonywał audytu tak, jak to się jeszcze obecnie szeroko praktykuje w dziedzinie finansowej. „Przedsiębiorstwo w tym czasie znajdowało się w sytuacji gospodarki produkcji a podejmowanie decyzji było bardzo zhierarchizowane i zcentralizowane. Mit maszyny dominował nad wszystkimi innymi działaniami. Dążenie do zautomatyzowania wszystkiego - maszyn, ludzi i przetwarzania informacji - wydawało się jedyna możliwą drogą nieuniknionego postępu. W konsekwencji organizacja musiała funkcjonować jako ,,megamaszyna", w której człowiek był tylko jednym z kółek mechanizmu.”1

W latach 60-70 nastąpiła radykalna zmiana. Przedsiębiorstwo odkryło korzyści i siłę partycypacyjnych i zdecentralizowanych metod zarządzania.

W latach 80-90 stwierdzono pewien stopień niezadowolenia, który wynikł z błędów w stosowaniu metod partycypacyjnych. Jeśli przedsiębiorstwo nabrało dystansu w stosunku do niektórych z nich to dlatego, że stały się one ociężale i podlegały zbył dużym manipulacjom ze strony ludzi, którzy myśleli jeszcze kategoriami gospodarki produkcji a ich metody rościły sobie prawo rozwiązywania wszystkiego. Megamaszyny uspiły miejsca megametodom.

„Funkcja organizowania polega na przygotowaniu warunków, które pozwolą na realizację wcześniej ustalonych planów. Zasadniczą rolę przy realizacji tej funkcji spełnia istniejąca struktura organizacyjna jako zasadnicze narzędzie zarządzania. Organizacji samego wykonania poświęcono także wiele uwagi. Należy jeszcze dodać, że stosowano płodozmiany, brano pod uwagę rodzaje gleby i w zależności od tego stosowano odpowiedni sposób uprawy.”2

Obecnie jesteśmy świadkami ewolucji w kierunku stosowania raczej nieskomplikowanych wielu komplementarnych metod niż jednej i uniwersalnej metody w celu rozważenia wszystkich aspektów tego samego problemu. W XX wieku narodził się wielki i nowoczesny kapitalizm oraz szeroki międzynarodowy rynek. W wieku XX weszliśmy więc upewnieni i uspokojeni przez naukę i technologię.

 

 

2.     Zarządzanie produkcją

 

„Zarządzanie produkcją jest to działalność praktyczna i dziedzina naukowa w ramach teorii organizacji i zarządzania zajmująca się naukowym rozwiązywaniem problemów związanych z realizacją funkcji produkcji. Zarządzenie to obejmuje analizę potrzeb i możliwości, zaopatrzenie i sposoby wytwarzania, czyli cały proces przetwarzania (energii, materii i informacji). Zarządzanie produkcją łączy się ściśle z marketingiem. Związki między działalnością wytwórczą a marketingiem są bardzo silne w każdej firmie i są podstawą jej sukcesu na rynku. Oddzielenie od siebie tych dwóch funkcji lub zmniejszenie ich wzajemnej zależności zwiększa ryzyko porażki i umożliwia urzeczywistnianie misji firmy.”3

System produkcyjny jest to celowo zaprojektowany i zorganizowany układ osobowy, materialny, energetyczny i informacyjny eksploatowany przez człowieka i służący wytwarzaniu określonych produktów (wyrobów i usług) w celu zaspokajania potrzeb konsumentów. Według I. Durlika system produkcyjny składa się z pięciu podstawowych elementów:

„System produkcyjny to inaczej system techniczny, w którym przepływ materiałów i energii, ich transformacja oraz procesy regulacyjne są zintegrowane w sposób zapewniający automatyczną i ciągłą realizację zadań produkcyjnych opartą na sterowaniu komputerowym. W takim systemie są zastosowane tzw. środki elastycznej automatyzacji produkcji, tj. urządzenia produkcyjne sterowane komputerowo, charakteryzujące się dużą wielostronnością i łatwością przezbrajania. Wszystkie procesy związane z produkcją i sama produkcja (komputerowe planowanie, przygotowanie produkcji, proces obróbki itp.) są zintegrowane w jeden potok informacji (o wszystkich działach i funkcjach), co nazywa się komputerową integracją procesu wytwarzania.”4

Elastyczny system produkcji składa się z trzech części:

Przy tworzeniu takiego systemu trzeba brać pod uwagę następujące dziedziny elastyczności:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.     Metoda ABC i zasada Pareto

 

3.1. Metoda ABC

 

Metoda ABC jest to metoda analizowania zadań wywodząca się z badań V. Pareto, a zasadzająca się na regule 15:65. W myśl tej reguły w procesie produkcji usług za pomocą 5-20% nakładów można osiągnąć około 75-80% wyników; zaledwie 10-30% czasu poświęcanego na wysiłek intelektualny wystarczy dla osiągnięcia 60-80% całkowitego sukcesu w zarządzaniu. Ważne jest, aby możliwości te wykorzystać nie według zasady pilności, lecz priorytetu zadań. Oznacza to, że najpierw załatwiać należy zadania najważniejsze, a nie czynności najłatwiejsze.

Regułę tę można odnieść do pracy umysłowej, a więc do pracy menedżera. Oznacza to, ze każdy kierownik może uzyskać 65% swojej "normalnej wydajności" przy wykorzystaniu 15% "normalnego czasu pracy". Musi jednak podzielić swoje zadania na:

Ø      zadania A, czyli te, których nie wolno mu przekazać zastępcy ani podwładnym, a więc najważniejsze zadania kierownicze, które wymagają decyzji ważnych dla całego przedsięwzięcia (zadania te absorbują około 5% czasu a ich wkład w wyniki stanowi około 75%);

Ø      zadania B, czyli zarówno zadania pilne jak i zadania specjalne, które można jednak powierzyć zastępcy (zadania te stanowią około 20% ilości i tworzą około 20% wartości;

Ø      zadania C, czyli najczęściej zrutynizowane zadania z dnia poprzedniego z reguły

pilne, a nawet bardzo pilne, które można, a nawet należy przekazać zastępcy i podwładnym (zadania te zajmują około 75% czasu i tylko w 5% przyczyniają się do tworzenia dochodów zakładu).

Następnie musi zebrać sformułowane na piśmie te zadania, które sam musi wykonać, oddelegować zadania grupy B i przekazać zadania grupy C do wykonania właściwym ogniwom organizacyjnym i pracownikom. Przekazanie pracownikom zadań uwalnia menedżera od przeciążeń a im samym stwarza motywację do zaangażowanej twórczej współpracy z kierownictwem. Według tej samej metody można analizować segmenty rynku, grupy produktów, grupy klientów, a w produkcji grupy części czy materiałów i surowców zaopatrzeniowych, uzyskując informację co do stopnia ważności poszczególnych czynników.

3.2. Zasada Pareto

 

Zasada Pareto jest to prawidłowość określana mianem "zasada 20-80", zgodnie z którą w

zbiorowości niejednorodnej (różnorodnej) 20% elementów tej zbiorowości reprezentuje 80%

skumulowanej wartości cechy, ze względu na którą ta zbiorowość jest rozpatrywana (służy jako kryterium wyboru). Na przykład w przedsiębiorstwie przemysłowym o zróżnicowanym asortymencie produkcji 20% typów wyrobów zapewnia 80% ogólnej wartości sprzedaży;

20% operacji w procesie produkcyjnym warunkuje 80% kosztów wytwarzania; 20% informacji warunkuje 80% decyzji itp.

W rzeczywistości istnieją dość znaczne odchylenia od tej propozycji; pozostaje tylko idea samej zasady głoszącej, że stosunkowo niewielka liczba elementów rozpatrywanej zbiorowości reprezentuje zasadniczą wartość cechy, ze względu na którą ta zbiorowość jest rozpatrywana. Na tej idei jest oparta metoda ABC.

3.3.  Przykład metody ABC czyli analizy Pareto

 

Metoda ABC czyli analiza Pareto jest systematycznym i strukturalnym podejściem do rozróżnienia pomiędzy ważnym", ale nielicznym, a „nieważnym", ale licznym. Podejście to najlepiej ilustruje następujący przykład.

„Rozważmy problem stojący przed kierownikiem administracyjnym w centrali towarzystwa ubezpieczeniowego. Martwi go duża liczba dokumentów zawierających błędy, wymagająca ponownego opracowania. Kierownik zakwalifikował rodzaje błędów do 25 kategorii (oznaczonych A — Z), np. pominięcie kodu pocztowego.

Dane zbiera się przez okres reprezentatywny; obejmują one liczbę błędów każdego rodzaju (częstotliwość) i szacowany jednostkowy koszt korekty (tablica nr 1).

Istnieją dwie możliwe metody przeprowadzania analizy: jedna oparta na częstotliwości, druga na koszcie całkowitym. Poniżej opisano metodę analizy opartą na koszcie całkowitym.

W metodzie tej najpierw należy obliczyć całkowity koszt korekty dla każdego rodzaju błędu. Stąd dla rodzaju A całkowity koszt wynosi 398 13 £ == 5174 £. Następnym krokiem jest ułożenie rodzajów błędów według malejącego kosztu, co przedstawiają 3 pierwsze kolumny tablicy nr 2.

Całkowita suma kosztów łącznych wynosi 364 292 £. Skumulowane koszty łączne oraz skumulowany procent sumy reprezentowanej przez każdy rodzaj błędu zawierają kolumny 4 i 5 w tablicy nr 2. Pięć rodzajów błędów (E, X, P, U, G) dają łączny koszt 294 704 £, co stanowi 80,9% tych kosztów całkowitych. Pięć wspomnianych rodzajów błędów stanowi 20% wszystkich 25 rodzajów. Tablica nr 1 przedstawia graficznie zależność skumulowanego procentu kosztu całkowitego od skumulowanego procentu błędów (każdy rodzaj błędu stanowi 4% całości). Dla jasności rodzaje błędów przedstawiono na wykresie w blokach po 5. Oznacza to, że 5 rodzajów błędów (20%) wpływa na ponad 80% całkowitego kosztu korekty. Są one zaliczone do „ważnych", ale nielicznych, na które należy zwrócić uwagę, aby znacznie obniżyć łączny koszt. Nie oznacza to, że pozostałe 80% rodzajów błędów należy ignorować, lecz że należy tylko ograniczyć zasoby przeznaczone dla nich jako „nieważnych", ale licznych.”5

Tablica nr 1

Rodzaje błędów, częstotliwość ich występowania oraz jednostkowy koszt korekty

Rodzaj błędu

Częstotliwość występowania

Jednostkowy koszt korekty

A

398

13

B

256

53

C

673

2

D

45

67

E

364

498

F

297

12

G

10456

2

H

19

112

I

35

25

J

5361

2

K

498

6

L

1286

10

M

23

8

N

50

3

P

702

49

Q

97

3

R

1956

4

S

27

12

T

42

6

U

7684

3

V

196

2

W

78

4

X

501

70

Y

32

3

Z

3523

1

Źródło: Alain Chauvet: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997, s.560.

 

 

 

 

 

 

 

 

Tablica nr 2

Analiza Pareto według łącznego kosztu

Poz.

Rodz.błędu

Koszt łączny

Skumul.koszt całk.

Procent skumul.

Procent błędów

1

E

181272

181272

49,76

4

2

X

35070

216342

59,39

8

3

P

34398

250740

68,83

12

4

U

23052

273792

75,16

16

5

G

20912

294704

80,9

20

6

B

13568

308272

84,62

24

7

L

12860

321132

88,15

28

8

J

10722

331854

91,1

32

9

R

7824

339678

93,24

36

10

A

5174

344852

94,66

40

11

F

3564

348416

95,64

44

12

Z

3523

351939

96,61

48

13

D

3015

354954

97,44

52

14

K

2988

357942

98,26

56

15

H

2128

360070

98,84

60

16

C

1346

361416

99,21

64

17

I

875

362291

99,45

68

18

V

392

362683

99,56

72

19

S

324

363007

99,65

76

20

W

312

363319

99,73

80

21

Q

291

363610

99,81

84

22

T

252

363862

99,88

88

23

M

184

364046

99,93

92

24

N

150

364196

99,97

96

25

Y

96

364292

100

100

Źródło: Alain Chauvet: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997, s.560.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tablica nr 3

Analiza Pareto według częstotliwości występowania błędów

Poz.

Rodz.błędu

Częst.występ.

Częst.kumulow.

Procent kumulow.

Procent błędów

1

G

10456

10456

30,22

4

2

U

7684

18140

52,43

8

3

J

5361

23501

67,92

12

4

Z

3523

27024

78,11

16

5

R

1956

28980

83,76

20

6

L

1286

30266

87,48

24

7

P

702

30968

89,51

28

8

C

673

31641

91,45

32

9

X

501

32142

92,9

36

10

K

498

32640

94,34

40

11

A

398

33038

95,49

44

12

E

364

33402

96,54

48

13

F

297

33699

97,4

52

14

B

256

33955

98,14

56

15

V

196

34151

98,71

60

16

Q

97

34248

98,99

64

17

W

78

34326

99,21

68

18

N

50

34376

99,36

72

19

D

45

34421

99,49

76

20

T

42

34463

99,61

80

21

I

35

34498

99,71

84

22

Y

32

34530

99,8

88

23

S

27

34557

99,88

92

24

M

23

34580

99,95

96

25

H

19

34599

100

100

Źródło: Alain Chauvet: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997, s.560.

 

            Częstotliwość występowania błędów można uznać za ważny czynnik, który odzwierciedla skalę problemów organizacyjnych związanych z korektą dokumentów i wrażenia pracowników co do jakości swojej pracy. Tablica nr 3 przedstawia obliczenia dla analizy Pareto według częstotliwości, na podstawie których sporządzono rysunek nr 1. Rysunek nr 1 i nr 2 przedstawia dramatyczny obraz sytuacji wyraźniej niż analityczne tabelaryczne i dlatego preferuje się ich zastosowanie do celów sprawozdawczych.

            Przedstawiony na wykresach stosunek 80/20 często spotyka się w rzeczywistości, gdzie 80% skutków jest spowodowanych przez 20% błędów. Dlatego mówi się o prawie 80/20, niezależnie od wyników empirycznych.

 

 

 

 

Rysunek nr 1

Wykres zależności kosztów całkowitych od skumulowanego procentu błędów

Pole tekstowe:             Skumulowany procent kosztów całkowitych
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Skumulowany procent błędów

 

Źródło: Alain Chauvet: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997, s.560.

 

 

Rysunek nr 2

Wykres zależności skumulowanego procentu częstotliwości całkowitej
od skumulowanego procentu błędów

 

Pole tekstowe: Skumulowany  procent częstotliwości całkowitej
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


    Skumulowany procent błędów

 

Źródło: Alain Chauvet: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997, s.56.

  4.  Zastosowanie analizy ABC

 

4.1. Sterowanie procesami

W organizacji, która podejmuje realizację wielu zleceń, analiza ABC często ujawnia, że kontrola kilku z nich zapewnia kontrolę większości zadań organizacji.

4.2. Kontrola zużycia materiałów

Analiza rocznego zużycia zwykle wykazuje skupienie wartości w stosunkowo nielicznych pozycjach, np. przy 10000 pozycji znajdujących się w danej chwili w magazynie kontrola 20% z nich zapewnia kontrolę ponoszenia 80% rocznych kosztów materiałowych. Prowadzi to do systemu klasyfikacji zapasów, w którym pierwsza grupa jest pod ścisłą kontrolą, następna grupa (np. 20—50% pozycji) jest kontrolowana z mniejszą dokładnością, a pozostałą grupę (np. 50—100%) traktuje się swobodnie. Te trzy grupy są określane zwykle jako grupa pozycji A, B i C. Termin analiza ABC został użyty po raz pierwszy w dziedzinie kontroli zużycia materiałów.

4.3. Redukcja różnorodności

Analiza Pareto może być przeprowadzona według dochodów lub udziału we wpływach ze sprzedaży. Po zastosowaniu analizy ABC można wyciągnąć wiele wniosków, np. wszystkie pozycje C można ominąć przy klasyfikacji według wielkości udziałów we wpływach. Wniosek taki jednak niekoniecznie musi być uzasadniony, ponieważ niektóre wyroby mogły jeszcze nie osiągnąć dojrzałości rynkowej. Pozycja asortymentu przynosząca wysokie dochody może mieć jeszcze bardzo mały udział we wpływach, co według takiego rodzaju analizy powoduje jej odrzucenie. Analiza ABC pomaga w ustalaniu proporcji problemów; jest ona narzędziem wspomagającym podejmowanie decyzji, a nie bezwzględnym sprawdzianem kwalifikacji samym w sobie.

4.4. Sterowanie jakością

Podczas przyporządkowywania przyczyn wadliwościom często okazuje się, ze większość wadliwości jest spowodowana nielicznymi przyczynami.

4.5. Obsługa eksploatacyjna

Obliczenie czasu straconego z powodu awarii maszyn i urządzeń wskutek określonych przyczyn często ułatwia planowanie programu obsługi eksploatacyjnej.

4.6. Wybór procedury administracyjnej

„W toku ewidencji procedur administracyjnych w urzędzie gminnym zarejestrowano ogółem ok. 150 procedur. Z tej liczby 44 procedury miały charakter procedur zewnętrznych. Jako zewnętrzne potraktowano te procedury, których funkcją główną była realizacja odpowiednich wniosków ludności. Dotyczą one wydawania różnego rodzaju zezwoleń, zaświadczeń, dokonywania wpisów itp. Załatwienie tych spraw w urzędzie gminnym wymaga określonych nakładów czasu zarówno ze strony petentów ubiegających się o realizację ich wniosków, jak też pracowników urzędu gminnego oraz innych instytucji współdziałających w odpowiedniej procedurze administracyjnej. Poszczególne procedury różnią się m.in. wielkością łącznych nakładów czasu na ich realizację. Ponieważ celem zastosowania analizy wartości w urzędzie gminnym była minimalizacja owych łączonych nakładów czasu, należało wybrać do badania procedury zewnętrzne, które charakteryzują się dużą częstotliwością występowania oraz dużą czasochłonnością. Jako miarę czasochłonności przyjęto średnią długość cyklu realizacji procedur. Dla procedur, których cykl realizacji nie przekraczał jednego tygodnia, przyjęto współczynnik punktowy równy l. Przy 4-tygodniowym cyklu realizacji współczynnik ten wyniósł 4, a dla cykli dłuższych niż 4 tygodnie ustalono współczynnik równy 12.

Dysponując dotychczasowymi danymi o częstotliwości występowania procedur, można było dla każdej z nich wyznaczyć wartość punktową stanowiącą iloczyn liczby procedur występujących na przestrzeni półrocza i współczynnika punktowego (tablica nr 4).

W zamieszczonej tablicy nr 4 procedury zewnętrzne występujące w urzędzie gminnym uszeregowane zostały według malejącej wartości punktowej. Pozwoliło to na wyznaczenie kumulowanych udziałów procentowych liczby procedur i wartości punktowych w ogólnej liczbie procedur i łącznej wartości punktowej (kolumny 2 i 8).

Tablica klasyfikacyjna procedur zewnętrznych stała się podstawą do wykreślenia i interpretacji krzywej ABC (rysunek nr 3). Kształt krzywej wyraźnie wskazywał granice stref. W strefie A znalazły się 4 procedury reprezentujące 85% wartości punktowej ogółu procedur strefa B objęła 9 kolejnych procedur (od 5—13 w tablicy klasyfikacyjnej), które stanowiąc 20% łącznej liczby rozpatrywanych procedur reprezentują 12,5% ogólnej wartości punktowej. Strefa C zawiera 31 procedur, czyli 70% ich łącznej liczby, ale udział procentowy wartości punktowej tych procedur wynosi zaledwie 3,5%.”6

 

 

 

 

 

Tablica nr 4
Klasyfikacja procedur zewnętrznych

Nazwa procedury

L.p

Kumulow. udział proced.

w ogól.licz.

proced.(%)

Liczba procedur

w ciągu ½ roku

Współ.ważności proced.w zależn.od dług.cyklu realiz.

Wart.

punkt. proced.

Kumul.

wartość punkt.

Kumul.% wart.punk proced.w ogólnej wart.pun

procedur

1

2

3

4

5

6

7

8

Uzysk.przydziału na mater.budowl.regl.

Uzysk.przydziału drewna z lasówmiej.po cenach ulgowych

Wypełn.nakazu płatn.

Sporz.wpisu pobytu czasowego

Uzyskanie zezwolenia na budowe

Uzyskanie zezwol.na sprzed.nieruch.

Uzysk.zasił.pienięż.

Sporz.rach.a wykon.usł.

Uzysk.podziału działek budowl.

Uzysk.ulgi pod.gruntow.

Uzysk.zezwol.na remont budyn.

Uzyskanie aktu urodz.

Ustal.ogól.spraw leśnict.

Sprz.wpisu wnios.na wyrąb drz.

Uzysk.zezw.na prowdz.dział.handl.

Uzysk.zezw.na wykon.robótzlec.

Uzysk.zezw.na wykon.robót

Uzysk.potwierdz.zgłosz.rzemioskła

Uzysk.własn.nier.

Uzysk.aktu małż.

Usyk.zgłosz.zw.

małż.

Uzysk.aktu zgonu

Sprz.wpisu pobuty czas.cudzoziem.

Uzysk.odpis.zupeł.i skr.aktu małż.

Uzysk,odpisu zupełn.i skr.aktu zgonu

Uzysk.wpisu do ks.stanu cywil.

Sprz.wpisu urodz., małż.

Uzysk.zezwol.na wcześn.lub później.wypełn.

obow.naucz.

Uzysk.zezwol.na handel prywatny

Ustalenie nadzoru bydowl.nad bud.os.fiz.

Uzysk.zezw.na wystap.do sądu o przyzn.praw do spadku i podz.spad.

Uzysk.zezwol.na wyjscie w teren

Uzysk.inform.o zamieszk.osoby

Uzysk.przydz.

zwiększ.etetów

Uzysk.decyzji w spraw.USC

Uzysk.zzezwol.na prowadz.działaln.

rozrywk.

Uzysk.zezwol.w sprawie zagosp.łąk

Uzysk.skróc.aktu urodz.

Poodpis.um.w spr.nieruch.własn.

Uzysk.zezwol.na sprz.bazową mięsa

Uzysk.pomocy dla roln.

Uzysk.pomocy w spr.plan.budown.na wsi

Uzysk.pozwol.na jedn.sprzed.alkoh.

Uzysk.pomocy matar.dozyw.

1

 

 

2

 

 

 

3

 

4

 

5

 

 

6

 

 

7

8

 

9

 

10

 

11

 

12

 

13

 

14

 

15

 

16

 

17

 

18

 

19

20

21

 

22

23

 

24

 

 

25

 

 

26

 

27

 

28

 

 

 

29

 

30

 

 

31

 

 

 

32

 

33

 

34

 

35

 

36

 

 

37

 

38

 

39

 

40

 

41

 

42

 

 

43

 

44

 

2,27

 

 

 

 

 

 

 

 

9,09

 

 

 

 

 

 

 

 

18,18

 

 

 

 

 

 

 

27,27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

54,55

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

63,64

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

72,73

 

 

 

 

 

 

 

81,82

 

 

 

 

 

 

 

 

90,91

 

 

 

 

 

 

 

 

100,00

960

 

 

500

 

 

 

3400

 

2200

 

50

 

 

146

 

 

126

500

 

27

 

80

 

52

 

165

 

120

 

113

 

24

 

96

 

18

 

16

 

15

43

41

 

38

38

 

36

 

 

36

 

 

36

 

31

 

6

 

 

 

6

 

22

 

 

5

 

 

 

19

 

13

 

3

 

10

 

2

 

 

6

 

4

 

4

 

1

 

3

 

3

 

 

2

 

1

 

12

 

 

12

 

 

 

1

 

1

 

12

 

 

4

 

 

4

1

 

12

 

4

 

4

 

1

 

1

 

1

 

4

 

1

 

4

 

4

 

4

1

1

 

1

1

 

1

 

 

1

 

 

1

 

1

 

4

 

 

 

4

 

1

 

 

4

 

 

 

1

 

1

 

4

 

1

 

4

 

 

1

 

1

 

1

 

4

 

1

 

1

 

 

1

 

1

 

11520

 

 

6000

 

 

 

3400

 

2200

 

600

 

 

584

 

 

504

500

 

324

 

320

 

208

 

165

 

120

 

113

 

96

 

96

 

72

 

64

 

60

43

41

 

38

38

 

36

 

 

36

 

 

36

 

31

 

24

 

 

 

24

 

22

 

 

20

 

 

 

19

 

13

 

12

 

10

 

8

 

 

6

 

4

 

4

 

4

 

3

 

3

 

 

2

 

1

11,520

 

 

17,520

 

 

 

20,920

 

23,120

 

23,720

 

 

24,304

 

 

24,808

25,308

 

25,632

 

25,952

 

26,160

 

26,325

 

26,445

 

26,558

 

26,654

 

26,750

 

26,822

 

26,886

 

26,946

26,989

27,030

 

27,068

27,106

 

27,142

 

 

27,178

 

 

27,214

 

27,245

 

27,269

 

 

 

27,293

 

27,315

 

 

27,335

 

 

 

27,354

 

27,367

 

27,379

 

27,389

 

27,397

 

 

27,403

 

27,407

 

27,411

 

27,415

 

27,418

 

27,421

 

 

27,423

 

27,424

 

42,00

 

 

 

 

 

 

 

 

84,30

 

 

 

 

 

 

 

 

92,28

 

 

 

 

 

 

 

95,99

 

 

 

 

 

 

 

97,54

 

 

 

 

 

 

98,41

 

 

 

 

 

98,97

 

 

 

 

 

 

 

 

 

99,43

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

99,74

 

 

 

 

 

 

 

99,90

 

 

 

 

 

 

 

 

99,96

 

 

 

 

 

 

 

 

100,00

 

Źródło: Marek Lisiński, Zbigniew Martyniak: Analiza wartości organizacji, Książka i Wiedza, Warszawa 1981, s.65-67.

 

Rysunek nr 4

Krzywa ABC dla procedur zewnętrznych

A

 
Pole tekstowe: 100                                             30   20   10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Źródło: Marek Lisiński, Zbigniew Martyniak: Analiza wartości organizacji, Książka i Wiedza, Warszawa 1981, s.68.

 

4.7. Znajdowanie nosników zbędnych kosztów

 

Istnieje możliwość odwrócenia podejścia przy zastosowaniu metody ABC do znajdowania nośników zbędnych kosztów. Poszukuje się wówczas w danej zbiorowości elementów o najniższym „ciężarze gatunkowym", ale za to bardzo licznych. Wtedy można zastanawiać się nad redukcją kosztów stałych, jednakowych dla wszystkich elementów rozpatrywanej zbiorowości, w niesieniu do elementów strefy C.

„W pewnym przedsiębiorstwie francuskim kalkulacja wynikowa zleceń produkcyjnych była prowadzona metodą unikalną. Koszt kalkulacji jednego zlecenia wynosił ok. 4,5 F i był niezależny od wartości zlecenia. Tymczasem owa wartość poszczególnych zleceń była bardzo zróżnicowana i wahała się od kilkudziesięciu do dziesiątków tysięcy franków.

Było oczywiste, że koszty kalkulacji zleceń są nieproporcjonalne do wartości zleceń, lecz dopiero zastosowanie metody ABC pozwoliło na pełne rozpoznanie problemu i wysunięcie postulatów usprawniających.

Najpierw dla ogółu zleceń kalkulowanych w ciągu roku usta próbkę reprezentacyjną 86 zleceń. Następnie dokonano losowego boru 86 kart kalkulacyjnych. Z jednej strony 1/3 zleceń reprezentuje około 80% ogólnej wartości zleceń. Z drugiej zaś strony 25% kart kalkulacyjnych, znajdujących się w strefie C, reprezentuje tylko 1,5% wartości kalkulowanej. ¼ kosztów prac administracyjno-biurowych związanych z kalkulacją zleceń przeznaczana jest na dokładne ustalenie wartości zleceń, które nie stanowią nawet 2% ogólnej wartości zleceń kalkulowanych w przedsiębiorstwie W skrajnych przypadkach koszt kalkulacji przekracza 5% wartości kalkulowanej. Do wszystkich kart strefy C jest on relatywnie zbyt wysoki. W cenie redukcji tych zbędnych kosztów ustalono, że tylko zlecenia o wartości powyżej 500 F będą kalkulowane według metody tradycyjnej. Natomiast dla zleceń o wartości powyżej 500 F opracowana uproszczona metodę kalkulacji, bardziej ekonomiczną.”7

Tablica nr 5

Tablica klasyfikacyjna dla kart kalkulacyjnych zleceń produkcyjnych

Wartość

zlecenia

Wartość

kumulowana

Kumulow.% wartości

Kumulowany % ilości kart

Wartość zleceń

Kumulowana wartość

Kumulowany % wartości

Kumulow.% licz.kart

1

2

3

4

5

6

7

8

23674

14448

12976

11607

10643

10643

10116

10039

9834

9614

8989

8118

7918

7200

6954

6941

6817

6763

6589

6471

5468

5405

4815

4384

3442

3142

3024

2990

2895

2749

2611

2423

2367

2301

2261

2237

2131

1990

1979

1603

1357

1294

1287

23674

38122

51098

62705

73348

83991

94107

104146

113980

123594

132583

140701

148619

155819

162773

169714

176531

183294

189883

196354

201822

207227

212042

216426

219868

223010

226034

229024

231919

234668

237279

239702

242069

244370

246631

248868

250999

252989

254968

256571

257928

259222

260509

8,3

 

 

 

 

 

 

36,6

 

 

 

 

 

 

57

 

 

 

 

 

 

72,5

 

 

 

 

 

 

81

 

 

 

 

 

 

87,2

 

 

 

 

 

 

91,5

1,2

 

 

 

 

 

 

9,3

 

 

 

 

 

 

17,6

 

 

 

 

 

 

25,6

 

 

 

 

 

 

22,8

 

 

 

 

 

 

42

 

 

 

 

 

 

50

1281

1179

1170

1149

1149

1105

1066

1035

1011

968

958

928

927

922

919

890

684

650

599

546

529

493

414

404

391

390

381

379

325

287

244

234

213

197

186

153

148

143

138

122

94

88

72

261790

262969

264139

265288

266437

267542

268608

269643

270654

271622

272580

273508

274435

275357

276276

277166

277850

278500

279099

279645

280174

280667

281081

281485

281876

282266

282647

283026

283351

283638

283832

284116

284329

284526

284712

284865

285013

285156

285294

285416

285510

285598

285670

 

 

 

 

 

 

94,2

 

 

 

 

 

 

96,5

 

 

 

 

 

 

98,5

 

 

 

 

 

 

99,4

 

 

 

 

 

 

99,8

 

 

 

 

 

 

 

100

 

 

 

 

 

 

58,2

 

 

 

 

 

 

66,2

 

 

 

 

 

 

74,5

 

 

 

 

 

 

82,5

 

 

 

 

 

 

90,5

 

 

 

 

 

 

 

100

Źródło: Marek Lisiński, Zbigniew Martyniak: Analiza wartości organizacji, Książka i Wiedza, Warszawa 1981, s.70-71.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.     Przykłady zastosowania metody ABC w zarządzaniu produkcją

 

Pierwsze zastosowania metody ABC w zarządzaniu produkcją miały miejsce w

odniesieniu do normowania zapasów materiałowych. Wyróżnia się diagnostyczne i usprawniające zastosowania metody ABC w zarządzaniu produkcją.

            Przykłady diagnostycznych zastosowań:”

Ø      wybór wyrobów do analizy wartości,

Ø      wybór operacji w procesach technologicznych do analizy wartości,

Ø      wybór typowych stanowisk w zakładzie produkcyjnym.

Przykłady zastosowań usprawniających:

Ø      racjonalizację rozplanowania magazynu części w warsztacie mechanicznym,

Ø      usprawnienie kalkulacji wynikowej zleceń produkcyjnych.”8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Zakończenie

 

            Analiza krzywej Pareto wykazuje, że względny odsiew liczby osób w miarę zwiększania się dochodu jest coraz mniejszy i maleje proporcjonalnie do dochodu. W postępowaniu właściwym dla metody ABC można wyróżnić trzy etapy.

Etap pierwszy sprowadza się do obserwacji i rejestracji faktów. Obserwacja może obejmować wszystkie elementy lub tylko pewna ich frakcję z rozpatrywanej zbiorowości.. Celem postępowania w pierwszym etapie jest ustalenie wartości cechy, przyjętej jako kryterium, u elementów objętych badaniem.

            Kolejny etap sprowadza się do klasyfikacji danych uzyskanych w toku rejestracji. W tym celu należy uporządkować elementy według malejącej wartości cechy. Następnie tworzy się ciąg rosnący poprzez kumulowanie wartości uprzednio uporządkowanych. W dalszym ciągu wyznacza się zarówno kumulowane liczby elementów, jak i kumulowane wartości cechy w liczbach względnych, przyjmując za 100% łączną liczbę elementów oraz maksymalna skumulowaną wartość cechy (tablica nr 4).

            W etapie końcowym wykreśla się  układ współrzędnych, wyposażając jego osie w kale procentowe. Na osi dociętych nanosi się kumulowany udział procentowy ilości elementów, a na osi rzędnych odpowiednio kumulowany udział procentowy wartości cechy, i dla tych współrzędnych wyznacza się kolejne punkty. Poprzez naniesione na układ współrzędnych punkty wykreśla się krzywą (rysunek nr 4).

            Metodę ABC stosuje się do wyboru przedmiotu badania wartości, wówczas obowiązuje zasada, że poddaje się analizie wartości tylko te elementy, które uplasowały się w strefie A. Wyjątkowo, w wypadku istnienia trzech stref, można poddawać analizie wartości  niektóre elementy ze strefy B, natomiast to, co znajduje się w strefie C, na ogół nie powinno być przedmiotem analizy.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bibliografia

 

1.      Chauvet Alain: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997.

  1. Hauvel C: echniques d’analyse des travaux administratifs, Paris 1972.
  2. Lisiński Marek, Martyniak Zbigniew: Analiza wartości organizacji, Książka i Wiedza, 

            Warszawa 1981.

  1. Martyniak Z:Nowoczesne metody zarządzania produkcją, Kraków 1996.
  2. Muhlemann Alan P., John S.Oakland, Keith G.Lockyer: Zarządzanie-produkcja i usługi, PWN 1997.
  3. Pomykało W: Encyklopedia biznesu, FI, Warszawa 1995.
  4. Trzcieniecki Jerzy: Metodologiczne aspekty zarządzania-Elementy wiedzy o zarządzaniu w dawnej Polsce,WPAN, Wrocław 1986.

 

 

Tego typu prace znajdziesz również na: http://misioss.republika.pl

 



1 Alain Chauvet: Metody zarządzania, Poltex, Warszawa 1997, s.17.

2 Jerzy Trzcieniecki: Metodologiczne aspekty zarządzania-Elementy wiedzy o zarządzaniu w dawnej Polsce,WPAN, Wrocław, 1986, s. 10.

3  Encyklopedia biznesu, pod.red.W Pomykało, FI, Warszawa 1995, s.657.

 

4 Alan P.Muhlemann, John S. Oakland, Keith G.Lockyer: Zarządzanie –produkcja i usługi, PWN, Warszawa 1997, s.28-29.

5 Alan P.Muhlemann, John S.Oakland, Keith G.Lockyer: Zarządzanie-produkcja i usługi, PWN 1997, s.559-562.

 

6 Marek Lisiński, Zbigniew Martyniak: Analiza wartości organizacji, Książka i Wiedza, Warszawa 1981,

s.64-67.

7 C.Hauvel: echniques d’analyse des travaux administratifs, Paris 1972, s.88-89.

 

8 Nowoczesne metody zarządzania produkcją pod red. Zbigniewa Martyniaka, Kraków 1996, s.12